真面目に取り組む、きちんとやる人は，どんどん仕事の負担が増えていきます。仕事を測るうえで、量と質があると思います。仕事の量は多くことなすけど、質が低い人、仕事の量も質も普通、仕事の量は少ないけれど、質が高い人と大きくは３分されます。仕事の量も多く質も高いものをこなせる人が最も望ましいのでしょうが、おそらくそれは全体の2割いるかどうかだと思います。
とはいえ、3分したどのタイプも組織に貢献してます。ここからが問題で、表面をみている上司（問題点を考えようとしない人）は、仕事の量は多くこなすけど、質が低い人のほうが、仕事をしているとみてるように感じます。
仕事の質を高めるにあたっては、問題が何かがわかることで解決につながります。もっというと、仕事の量は多くこなすけど、質が低い仕事をした人のあとには、問題が残っていることが多いです。
その問題は，別の人（自分をアシストしてくれている人や関わる作業面を担当している人）にやって貰えばいい。と思っているように見えます。それを上司は、別の人をマネジメントしていると誤解している。いやいやちがいます。そこが整理できていないから、後に続く別の人が困るのです。困っても立場から声高にできない人もいるでしょう。
著名な学者の講演を聞いたときに、その先生が話した言葉がとても印象に残っています。「組織では異動がある。例えば，本社で支社を管理する元締めとなる人は、数年に1回変わる。仮に支社で本社の指示のもとやり方を高めたとしても、元締めとなる人が変わるとその人のやり方がメインになる。支社内で築かれたノウハウが継続されない。やり直しになる。新しい元締めに説明するところから始まる。その繰り返し。
ちょっとわかりづらい例かもしれませんが、何がいいたいかというと、人により価値判断基準や仕事の精度が異なることから、人が変わるとやり直しになるのです。人の判断基準はそれだけさまざまである。また、そのリーダーシップもさまざま、だけど、それが組織の中に影響を与えるのです。
例えば、前任者が問題を認識しある程度問題を軽くする、組織が循環する体制を築いたとします。公認は楽です。高いベースラインから仕事を始められます。それに甘んじ、問題を理解せずに自分のやりたいようにやり、曖昧な部分をたくさん増やしていく。なので，また混乱が生じる。それも困るのは現場に近い人たちです。
理不尽ですね。ちゃんとやらない人の補佐を誰かがすることになる。そういう人とは明確に線を引き，引き受けないことが大事です。（②につづく）
