生産工程の管理にあたって、全工程を通してネックになっているものを探す。極端な例ですが、Ａ～Ｅまで５つの工程があったとします。その工程を経て、数量１０を生産したいと考えています。その場合、Ｃの工程が３のみ対応可能だった場合、Ａ．Ｂ．Ｄ．Ｅの工程が１０対応可能だったとしても、Ａ～Ｅの流れで対応できる数量は３になります。
この場合のボトルネックはＣ。Ｃの工程で１０対応可能になると、Ａ～Ｅの流れでも１０対応可能数になります。Ｃに対する問題を対処することで、ボトルネックが解消されます。仮にＣに対処をしないで、Ａ．Ｂ．Ｄ．Ｅを対処しても、Ａ～Ｅの流れで対応できる数量は３のまま、ボトルネックは解消されません。
ものごとがうまくいかないときは必ず原因があります。その原因・要因＝ボトルネックを見つけ、解消することが最も有効な解決策になります。
何かしら機械に不具合が生じたときも、不具合の箇所に対処することか問題解決になります。ボトルネックとなる要因に対処しないと状況は変わらない。シンプルかつ、ものごとの本質を見抜いた対応策だと思います。
パワハラをする人、セクハラをする人、その人たちを管理職にしておけば、また同じことがおこるでしょう。部署を異動させたり、一時的に役職を外しても、喉元過ぎれば熱さを忘れる。本人が反省しない限り、同じことが繰り返されるでしょう。
ここでのボトルネックはパワハラ、セクハラをする人を管理職という役割にしておくこと。もっと言えば、その決定をする経営者がボトルネックともいえるでしょう。
残業をしないと業務が回らないという業務量で構成されている組織があるとします。この場合のボトルネックは何でしょう。要員が足りない、効率が悪い、適材適所でない。そして、残業しないと業務が回らないとの思い込みだったり、残業すること＝働いているとの思い込みもあるでしょう。
ボトルネックはひとつのこともあれば、複数の視点から見たボトルネックがかけ合わさっていることもあるでしょう。
人の思考にもボトルネックがあるように思います。例えば、自分は足りないと思っていれば、足りないもの、ことばかりが目に入る。この場合のボトルネックは「自分が足りない」という思いなのかもしれません。
